企業管理中經常會出現一些令管理者頭疼的問題，正確理解這些問題才會讓企業的發展更進一步。那麼，管理者應如何透過現象看本質？企業管理中有哪些共同的難點和痛點？（本文摘自《阿里巴巴人才管理聖經》一書，以下為摘文。）
企業管理四大難題
下面是我在為企業培訓的過程中總結出來的企業管理四大難題：
1. 外面的人招不來，招來的人用不了，培育好的人留不住
正所謂「眾人拾柴火焰高」，一個企業要想發展壯大，光靠領導者一人難於上青天，還需要團隊成員同心協力，方能其利斷金。因此，優秀的團隊是企業發展的第一生產力，沒有這些人才的共同努力，就沒有企業的長遠發展。這是經得起時間檢驗的真理。
圖／僅為情境配圖。取字pexels
中國正在逐步進入老齡化社會，人口福利時代即將結束，這給企業招聘人才帶來了極大的困難。據調查顯示，愈年輕的群體，其在職時間也就愈短。目前，7個月是「95後」的平均在職時間，有一部分人甚至覺得換工作如同換衣服，不喜歡就離職。因此網上還流傳出了各個年齡階段對待離職的看法：
60後：什麼是離職？
70後：為什麼要離職？
80後：薪水不高、沒發展空間就離職。
90後：感覺不爽就離職。
95後：老闆不聽話我就離職。
隨著時代的發展，愈來愈多的年輕人提倡追求個性，就連對待工作的態度也不例外，這使企業不僅面臨著招聘困難的問題，還面臨著管理方式亟待更新的挑戰。對於企業來說，招聘成本與管理成本正在逐年增加，這就要求管理者要招對人，只有這樣才能在最大程度上節省招聘的成本。招對人，可以說是絕大部分管理者最頭痛的問題—外面的人招不來，招來的人用不了，培育好的人留不住。
外面的人招不來。許多大企業，如阿里、華為等因為有品牌背書、待遇佳，求職者都會「削尖了腦袋往裡擠」，所以招人一般不難，只是苦於招不到合適的人。而中、小、微企業沒有大企業那樣雄厚的資本力量，經常會出現缺人的情況。
招來的人用不了。許多管理者在進行招聘時，會出現這種情況：透過「遍地撒網」和「層層選拔」的方式招來的人才依舊不盡如人意，大部分的人沒有工作熱情，在公司混日子，最後不到一個月就紛紛辭職。出現這樣的狀況很可能是薪酬不符合期待、發展前景不好等原因，但更多的原因是招進來的員工無法認同公司的文化與價值觀，因此不喜歡這份工作，沒有進取心。反之，如果新招進來的人能夠很好地融入公司、適應公司的文化，就會把工作當事業，願意與公司一同成長，並會為之努力奮鬥。
這樣的人就是適合公司的人，就是對的人。即使福利待遇與其要求還有差距，他也喜歡這份工作，會積極地改變自己去適應這份工作。管理者應該明白一點：喜歡公司的人不一定會適應公司，但能適應公司的人一定是喜歡公司的人。
那麼怎麼招到喜歡公司的人呢？要解決這個問題，我們先來看一個論題：是意願更重要還是能力更重要。
人的能力是經歷的產物，而不是意願的產物。管理者容易犯的錯誤是：錯把意願當能力。管理者一定要清楚工作動機和實際能力之間的關係，如果沒有相關的技能和經驗，即使員工工作熱情高漲，也很難取得好的結果。所以管理者在招聘時，不要錯把意願當能力。關於這一點，在後面的章節會具體分享解決方法。
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培育好的人留不住。許多管理者可能在耗費大量人力、財力培養出人才後，卻發現都是「為他人做嫁衣」。培養的人才紛紛跳槽去了競爭對手的公司，或者直接自立門戶，管理者落了個出力不討好的結果。出現這樣的情況，一般問題都出在公司的機制上，例如薪酬、福利、股權等機制。要想解決這個問題，管理者就要從設計薪酬、股權、福利機制等方面入手，這些內容在上文已進行了詳細的分析，在此就不再贅述。
以上是我總結的企業招聘時遇到的難點、痛點。如何解決這些難點、痛點，關鍵要對症下藥，找出良方。良方是什麼？良方就是本書第二部將要介紹的如何招聘。
2. 不會開除員工
不會開除員工，會誘發企業出現許多問題，是企業真正的「惡」。
從前一些因素阻礙了大企業裁員，有許多企業很難招到人才，通常都處於被選擇的一方，因此在裁員這一問題上總是處在被動地位。即使招到了不合適的人，也會將就使用，避免企業出現無人可用的情況。這是許多處於上升發展期的企業都會犯的錯誤。管理者應該明白：一個企業會因無人可用而走向末路，也會因為任用不合適的員工而喪失活力，逐步走向滅亡。
有消息稱華為在2017年裁員2萬人，連34歲以上的老員工也不例外，這給人一種「卸磨殺驢」的感覺。但實際上這消息並不準確，華為裁掉的那一部分老員工，很多都擁有股權，被裁了也沒有後顧之憂。而且被裁的員工在早期透過不斷努力獲得了高薪，在走向富裕之路的同時，也丟失了進取心與奮鬥心。這為華為的發展帶來了負面影響，不利於華為進一步開拓市場，這時華為就需要藉由裁員來獲得更廣闊的發展空間。
沒有被裁的員工中依舊有超過34歲的老員工，因為他們沒有因長期工作磨掉對工作的熱情，依舊能夠勇敢地為華為擴展市場而衝鋒陷陣。華為將那些沒有進取心的員工裁掉，可以在一定程度上激勵這些飽含激情的員工，也可以及時地為企業換上新鮮血液，促進企業可持續發展。
華為裁員的行動符合馬雲對裁員的看法：即心善刀快，請不合適的人離開。其他管理者要想讓企業得到長久的發展，就要做到如此。在發現必須要開除的員工時，要「手起刀落」，不拖泥帶水。
為什麼心要善？比起第一時間發現他不合適讓他離開，讓他在這裡留一兩年，等他沒有能力再去找工作時再開除，才是真正的「惡」。讓他快一點離開，找到適合他的職位，這就是善。
雖然解僱員工對每個企業來說都是艱難而有壓力的過程，但如果這個人不合適，一定要馬上開除。關於如何開除的實操方法，我將在後面的章節具體分享。
3. 團隊各自為戰，人心渙散
團隊各自為戰，人心渙散，在面臨困境時，很可能會出現「大難臨頭各自飛」的情況。出現這樣問題的原因主要有兩點：一是因為管理者沒有在團隊內部統一思想，員工沒有適應企業的價值觀與文化，不能真正地融入企業；二是因為獎勵力度、薪酬分紅、福利待遇與員工的預期要求相差甚遠。簡單來說，就是沒有滿足員工的物質與心理需求。
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正所謂「上下同欲者勝」，管理者要解決這樣的問題，就必須制定團隊的共同目標，讓員工的目標與企業的目標方向達成一致，讓員工在企業未來的規畫中看到自己的發展前景，這樣才能讓員工與團隊命運相連，共同奮鬥。其次，管理者應該透過獎罰分明的機制去激勵員工，在滿足其物質需求的基礎上滿足員工的心理需求。例如，阿里近些年來光獎勵員工的資金就高達800億元，逢年過節還會送小禮品、發祝福。最後，還需要管理者以身作則，為團隊成員提供一個好的行為模範，這樣才能上行下效，團隊上下一條心。
以這些方法建立起來的團隊不僅是利益共同體，更是事業共同體與命運共同體，只有這樣的團隊才經得起時間與困難的考驗。
4. 不以結果為導向
許多團隊在奮鬥的過程中，花費了大量的資源與精力，卻因為戰略、方法、人才管理等方面出現問題而與成功失之交臂。最終努力只感動了自己，卻沒有提升業績或者達到目標。這就需要管理者以結果為導向，建立與完善相關的績效管理機制，從而促進團隊成員不斷地發現自身的問題並加以改進，實現自我進階。
績效管理理論中的基本概念之一就是結果導向，即以結果為最大的評判標準。例如阿里就實行了「271」績效審核方式，獎勵那20%績效完美、能力超群的員工；鼓勵那70%兢兢業業、績效合格的員工，並幫助他們分析工作中存在的問題，提出改進意見；對於那10%的績效不合格、價值觀不匹配的員工，若在進行培訓與調職後仍然不能進步，則會淘汰。
這樣以業務結果為導向的績效管理與獎勵機制，能夠最大程度激勵員工，喚醒員工對「贏」的渴望。
管理者練習：你的團隊是否有招聘開除、建設團隊、獲得成果的管理難題？
圖／《阿里巴巴人才管理聖經：招聘開除╳建設團隊╳獲得成果，即學即用的三板斧選人育才術》一書，王建和著，寶鼎出版。
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June 29, 2020 at 06:31PM
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