【文／王一芝、楊孟軒；圖片／黃明堂攝】
本土疫情加劇的2個月，電商龍頭momo業績、市值屢創新高，拉大與對手PChome的差距。《天下》從物流佈局、使用者體驗、財務操作到集團策略，解密momo做對了什麼？什麼基因才是企業疫後的生存法則呢？
26年前的一部美國科幻電影《水世界》，描述2500年的未來世界，兩極冰川融化，地球一片汪洋，倖存的人類生活在破船裡，終日在海上漂流。
由好萊塢老牌男星凱文．科斯納（Kevin Costner）飾演的男主角，在陸地被水淹沒的世界裡適應得游刃有餘，後來才發現，原來男主角為了適應充滿水的地球，耳後演化了鰓，腳趾長出蹼，好讓他能在水下呼吸，到水底抓取極其珍貴的泥土，和人以物易物，比起只有肺的人類，更能適應這劇變的地球。
5月本土疫情加劇，就像10倍速的地球暖化，一夕改變了民眾習以為常的生活模式，商業環境也發生劇變，原本需要10年才能形塑的上線買生鮮習慣，現在成了新常態。
疫情籠罩台灣的2個月，實體零售、餐飲的業績瞬間跌落谷底，甚至在疫情間倒閉，電商龍頭富邦媒體科技（momo）抓緊了疫情的變化節奏，跟上消費者的需求，演化成零售兩棲物種，業績和市值屢創新高。
看最新公布的財務數字，今年疫情最嚴峻的5、6月，momo都交出超過80億的月營收，比去年同期大幅成長46%、52%，而同業網家（PChome）這2個月的年成長還不及20%，momo在疫情間的業績成長幅度是同業2倍以上。
拉大差距，市值13倍的奇蹟
今年4月時，兩家公司的營收差距只有24億，但到了6月，已拉開到40億。截至7月23日，momo市值是PChome的13倍，7月初甚至一度差距超過20倍，創下歷史新高。
就如同紐約大學史登商學院行銷學教授蓋洛威（Scott Galloway）在《疫後大未來：誰是大贏家？》一書所述，這場疫情是場汰弱留強的殺戮戰，強者將會變得更強。
「這2年的疫情，應證了我們之前對成長所規劃的Vision（使命）和Strategy（策略）是對的，」視訊鏡頭另一端，momo總經理谷元宏在三級警戒後首次接受媒體採訪。
資訊背景出身，2年前上任的谷元宏不改他斯文審慎的性格，但他也不禁自豪，台灣不只momo做電商，但不是每家都能擷取疫情迎來的高成長機會。當記者問他，2022年是否能達成7年前的目標——營收1000億，他沒有猶豫地說，「我很有信心。」
momo做對了什麼？什麼基因才是企業疫後的生存法則呢？
首先是混種。momo主倉與衛星倉混合的「短鏈物流」，加上自有車隊與外部車隊混搭的策略，證明可應付比平常大2至3倍的出貨量。
關鍵1：混種物流
成本低、出貨快，靈活調度內外資源
平日momo和PChome都能做到全島24小時到貨。PChome在桃園一帶設置7座大統倉，所有商品都由統倉出貨；momo早在2017年，趁PChome忙著與蝦皮大打運費補貼戰時，悄悄把大統倉改成主倉加衛星倉的短鏈物流。
momo根據大數據演算，先把顧客可能購買的商品，送到距離最近的衛星倉，客人下單後立刻出貨，電腦失算的再由主倉後補，大幅縮短了送貨時間。
在疫情期間，不僅是出貨，進貨時，momo也會先把熱門、體積大的商品，透過AI大數據分流到衛星倉，要是塞車情況仍未減緩，就直接派車到供應商那，把貨載到向物流業者租用的臨時站所處理。
這一次，momo永康物流站在疫情前剛好啟用，就近供應中南部，正好紓解北部主倉壓力。「我們運氣很好，」谷元宏直言。
而主倉與衛星倉、衛星倉與送貨點之間的運輸，除了委託像宅配通等第三方物流，momo去年也成立自有的富昇物流車隊，承擔11%運能。
「這種hybrid（混種）模式，是以相對低廉的成本，確保貨物距消費者最近，運送的速度最快，也不受限於第三方物流的產能與管理限制，」持股momo 4成的台灣大哥大總經理林之晨分析。
事實上，主倉加衛星倉、自有加第三方物流的hybrid模式，是包括亞馬遜在內，世界平台電商採用的趨勢。疫情再次應證此策略奏效，momo更計劃在台中、台南各蓋一座至少30億成本的大型物流中心。而衛星倉的數量，「我理想中的衛星倉數字是三位數，」谷元宏直言。
除了混種模式，這場疫情，momo也再次應證：滿足會員需求，才是硬道理。
關鍵2：顧客溝通與體驗
主動告知晚出貨，不怕丟訂單
2個月前，訂單在疫情催化下暴增，隔日到貨服務失靈，谷元宏立刻要求在消費者訂購前，系統必須跳出「可能延遲到貨」的公告。
許多員工當下反應，這樣會影響消費者的購買意願，但谷元宏正色地說，「那不該是我們的第一個考量。如果消費者有急用，下單後才發現竟要3、4天才會到，對momo的信譽影響更大。」
不僅可能把生意推出門，谷元宏還把團隊逼到極致。他要求團隊，儘管困難，但必須準確告知晚幾天到貨，這也是一種承諾，「我們必須要管理客人的期望值，溝通很重要，而且要非常精準。」
這在momo並不稀奇。因為從電視購物頻道時期，momo就很重視會員的溝通和經營。
當時重點放在3件事，首先，購物專家不能只是叫賣商品，而是在營造氛圍、述說故事的過程，把產品置入其中；當客人進線，不像對手東森規定客服120秒內結束通話，而是讓客人問好問滿；最後則是在客人收到貨當下的驚豔，momo把紙箱換成白色，要求送貨員不能弄髒，配送單只能貼封箱正中間，購物明細的折法比照銀行帳單把客人名放上面、內容折在背面。
到了電商時期，momo則是從模仿同業網頁，開始學習成長。從雅虎、淘寶到蝦皮手機介面，只要哪個網站的停留率最高、消費者接受度最高，momo都照抄，包含網站的顏色，momo也是一調再調，「哪個網站能吸引眼球，消費者體驗好，為什麼不抄？」一位momo前資訊系統主管說得直接。
一位出版社主管也提及，momo在圖書的索引分類上，將具有購物決策權的媽媽喜好擺在最上層，還有影音介紹書籍，比起PChome頁籤式單調標示類別，更讓讀者買單。
PChome像冰山美人，momo則是熱情追求者
相較PChome像冰山美人般，不強調放在自家的商品有多好，對於客人回購也不積極回應；momo就像個熱情的追求者，三不五時給客人折價券，蒐集他們看過、買過的商品，還會想像落下大雨的現在，你會不會想要買把傘。
「momo的成長並非單純以銷售商品為核心價值，而是想辦法讓消費者長期跟這平台黏在一起，」一位momo前主管指出。
momo重視顧客關係經營，與人稱「CF」的現任董事長林啟峰有關。林啟峰出身於花旗信用卡部門，也待過富邦直效行銷，看重個人化數據分析，相信必須針對不同客人，賣不同商品，也因此砸大錢投資AI大數據驅動的客製化推薦系統。
未來，推薦系統將精準預測客人的洗髮精、牙膏、衛生紙何時需要回購，甚至從買尿布的尺寸判定，還要買幾年尿布，提升顧客體驗。
2年前開始，momo也師法亞馬遜Prime推出VIP會員計劃。截至今年第一季，momo會員數已達1026萬，全台平均每2人就有1個是momo會員。這些會員貢獻消費總額92%，顯現驚人的忠誠度。
「也因為平日對會員的經營，疫情期間，會員如果有購物需求，更願意集中於momo一次購足，」momo董事林之晨觀察。
不同於超過2億付費會員的亞馬遜Prime，2019年momo與台北富邦銀行合作發行超過50萬張的momo聯名卡，及刷卡回饋的mo幣。
原先mo幣只能用在momo通路消費時折抵現金，谷元宏透露，mo幣將逐步走向生態圈。第三季先開放折抵台灣大帳單，明年初也將與一家實體通路合作，讓消費者使用mo幣付款，購物也能累積mo幣，增進會員忠誠度。
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August 05, 2021 at 08:01AM
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